Главная \ Новости \ Новые подходы к поиску персонала — или почему не получается найти менеджеров по продажам.

Новые подходы к поиску персонала — или почему не получается найти менеджеров по продажам.

« Назад

28.03.2017 12:30

Новые подходы к поиску персонала — или почему не получается найти менеджеров по продажам.

Ко мне периодически обращаются с вопросами типа, «Не могу подобрать менеджеров отдела продаж». Решил написать статью по этому поводу. Статья неожиданно получилась большой. Публикую. Обезьяна на рисунке — это не менеджер:)), просьба не обижаться.В статье есть ссылка на так называемый «эффект сотой обезьяны» — потому и иллюстрация такая.

В чем причина, почему мы так нуждаемся в менеджерах по продажам? Потому что они решают массу проблем:

  • Приносят компании живые деньги
  • Двигают компанию вперед
  • Закрывают своим телом системные конфликты и недостатки (срыв поставки? – менеджер звонит, извиняется. пересортица? — менеджер все исправит. нет товара на складе? – менеджер пытается «продать» клиенту то, что есть).

Начиналось все еще в 90-е. Именно тогда появилась волшебная формула «Замотивируй менеджера по продажам, и он решит все твои проблемы». Мотивировать было модно, быть мотивированным было модно, было модным быть «в команде», даже если сотрудник толком и не понимал, зачем ему это. В итоге можно было не заморачиватьсяна хорошем отличающемся продукте, не нужно было отлаживать технологии и бизнес-идею, подбирать и выверять ассортимент и т.д. – достаточно было найти сильных менеджеров – «локомотивов». И эта простая идея настолько понравилась руководителям, что они приняли ее. Приняли и настолько привыкли, что невозможность найти таких сотрудников сегодня вызывает у руководителей отрицательные эмоции.

«Никто не хочет работать, но все хотят получать деньги нахаляву» — в этой фразе руководителей слышится оттенок гнева. Хотя здравый смысл должен подсказывать (им, в первую очередь), что благополучие компании не должно настолько зависеть от 1-3–5 сотрудников, зарабатывающих 1-2% от оборота.К тому же,та же сама фраза применима и к руководителям компаний, которые во многом привыкли выезжать на плечах менеджеров, зачастую не делая вовремя необходимых преобразований, экономя на технологияхи исследованиях.

В компаниях накопились системные проблемы. По моим собственным данным, в структурной перестройке различного масштаба нуждаются до 9 компаний из 10 (!!!), это очень много, что позволяет говорить о тенденции. Нуждаются в обновлении:бизнес-процессы, структура, технологии продаж, информационная система, ассортимент, и т.д.

Мир вокруг меняется, и меняется очень быстро. Мы наблюдаем эти изменения последние 10–15 лет, но особенно ярко это стало проявляться в последние 2–3 года.

Это и сдвиги в мировоззрении людей, и развитие интернет и информационных технологий. Например, сегодня уже недостаточно, чтобы у сотрудника был доступ к компьютеру, и в программу типа 1° C, так как развиваются технологии и программы, которые обеспечивают полную поддержку действий пользователя в режиме реального времени, в результате чего меняется понятие коммуникации с клиентом, понятие процесса. Раньше коммуникация — это было нечто дискретное, типа соединился – поговорил – разъединился, то теперь клиент и продавец могут постоянно находиться в одном информационном пространстве – и коммуникация в классическом понимании теряет смысл. Процесс был потоком, который давал результат на выходе, а сейчас вместо одного результата может быть целый класс результатов, и вместо одного процесса – разветвленная сеть. Соответственно, бизнес-процессы, построенные на последовательной коммуникации, устаревают и утрачивают первоначальный смысл. Аналогично — привычные технологии дистрибьюции (когда торговый представитель куда-то едет через весь город, чтобы взять заказ, а вечером возвращается в офис, чтобы отдать собранные заказы в обработку). И так далее.

Складывается ощущение, что многие руководители просто не готовы принять те вызовы, которые несет с собой будущее:

  • Технологии стремительно развиваются, потому выбор подходящей технологии, технического решения или подходящей информационной системы не прост.С одной стороны – накопившийся беспорядок останавливает (а будет ли нововведение эффективно работать в существующих условиях?). А с другой – разнообразие выбора. Ситуация, как с мобильными телефонами – купить то, что есть, или подождать еще полгода и купить следующую модель? Есть 1°C – надо СРМ, или нет? СРМ есть – надо ли покупать продвинутую систему с возможностью настройки рабочих процессов и управления последними в реальном времени? Надо ли переделывать процессы, или сгодится то, что есть?
  • Накопленные системные проблемы в текущем режиме не решаются – им необходимо уделять время и внимание.А это риск и выходиз зоны комфорта, гарантированные неприятные ощущения, если что-тоне получается – и одновременно полное отсутствие гарантий, что получится.

В итоге руководители склоняются к старой, проверенной модели: нанять людей, дать им %% (желательно не очень большой) и пусть работают. Но сегодняу многих компаний это уже не получается.Люди приходят, ожиданий не оправдывают, увольняются. Затем следующие. Деньги тратятся, ожидания не оправдываются.Я знаю нескольких предпринимателей, у кого такая ситуация длится от 6 до12 месяцеви более.

А время идет, и рынок постепенно перераспределяется в пользу крупных, технологичных, сетевых компаний, которым некогда раздумывать – они настроены на то, чтобы за счет унифицированных решений перемалывать ресурсы в деньги. Причем, что интересно, все условия для развития малого и среднего бизнеса есть! Сегодня с развитием интернета и широкополосных линий связи малый бизнес имеет практически такие же возможности, как и большой – в плане автоматизации, построения процессов, использования информационных технологий (сегодня можно практически за копейки подобрать и арендовать настраиваемую информационную систему под свой бизнес). Как говорится, работай – не хочу.Но этогоне происходит.

Возвращаясь к теме персонала — есть основания считать, что возврата к старому уже не будет(и делоне тольков том, что молодежь обленилась). Есть объективные причины (в свете происходящего с миром и с нашей страной), которые я сейчас постараюсь изложить.

1. Изменилось глобальное отношение людей к работе и к жизни.Если при социализме РАБОТА была правом и обязанностью (человек был обязан трудиться на благо общества), то в 90-е и до нашего времени работа была способом зарабатывания на жизнь.А сегодня работа – это часть жизни. Почувствуйте разницу: работа была отделена от жизни,и была средством. То есть, ради того, чтобы жить лучше, нужно было работать – и ради денег люди были готовы делать то, что не нравится. Жертвовать 8-ю часами, чтобы лучше прожить оставшиеся 16. Сегодня работа – это такая же часть жизни, как и все остальное. 6–8 часов из 24-х – соответственно, когда ты на работе,ты живешь точно так же, как и когда кушаешь, спишь и отдыхаешь. Значит, в работене должно быть ничего такого, что противоречит жизненным ценностям и установкам человека. И люди стали отказываться от работы, которая требует от них жертв.

2. Мир стал более прозрачным. Если раньше можно было сказать «все так работают, все так живут» — то сейчас больше возможностей, чтобы увидеть, что бывает совсем по-разному. Также сегодня у нас есть интернет и социальные сети, куда человек всегда может «сбежать», если окружающая действительность его не устраивает. Зачем напрягаться в реальном мире, когда можно поиграть в компьютерную игру, и там «реализоваться». Соответственно, доля людей, которые не знаюто своих правах и готовы работать «от забора и до вечера» неуклонно снижается и будет снижаться дальше, в то время, как спрос на них и не думает падать. Соответственно, классические технологии мотивации перестают работать: Вы сформировали работнику цели, соединили эти цели с его ценностями, он согласился – и Вы думаете, что все работает. Не факт.Как только работник вышел из офиса,он попадаетв мир, где с установками, которые Вы сформировали работнику, начинают конкурировать огромные объемы самой разной информации, зачастую более притягательной, чем Ваша система мотивации. Человек больше не изолирован,и этим все сказано.

3. В связис двумя предыдущими причинами – люди все менее готовы тратить свою энергию на преодоление искусственных проблем, порождаемых недостаточной структурированностью компании-работодателя. Из-за несовершенства процессов и общих недочетов системы иногда выполнение элементарных функций превращается в подвиг. Менеджер устраивается на работу,и надеетсяна определенный заработок при определенных трудозатратах, но в результате неучтенные мелочи съедают много энергии, и результат далек от планируемого. Мотивация падает. Потому, если Ваша компания недостаточно структурирована, то ресурсные сотрудники интуитивно обходят ее стороной (это почему-то так).

Какие далеко идущие выводы я бы сделал из вышеназванных тенденций? А такие:

  • Если люди перестают заниматься тем, что им неинтересно, то распространенная технология «кнута и пряника» — и вообще, любые технологии и теории, заставляющие человека работать «из-под палки», перестают действовать. Значит, устаревает и огромный пласт бизнес — технологий, построенных на этих принципах: бизнес-процессы,в которых сделан упор на процесси контроль процесса (без учета того, насколько сотрудник личностно пригоден для данной работы), соответствующие системы мотивации, принципы постановки задач на нижних уровнях управления, и т.д.А значит, устаревает и соответствующий консалтинг, эксплуатирующий эти технологии. Собственно, это и происходитв последние3 года, когда отечественные малые предприниматели « охладели» к консалтингу.
  • Если нет возможности заставить – надо договариваться. А значит, надо попытаться понять, что же эти люди хотят? Чего хотят все остальные? На самом деле, если получить ответ на этот вопрос, можно многое понять и о своем бизнесе, и о месте своего бизнеса в окружающем мире. Это первый(и необходимый) шаг на путик новому видению. Но, к сожалению, большинство руководителей настолько заняты, что им некогда задаваться такими вопросами – и они по привычке пытаются повторять действия, ранее приносившие результат.

Вышеописанное – тенденции, которые проявляются в разных городах с различной интенсивностью. То есть,где-тои старые модели еще работают, где-то уже не работают,а где-то процесс изменений только начинается. Но то, что процесс движется именно в этом направлении, выглядит достаточно очевидным.

Итак, «мотивированных» деньгами сотрудников становится меньше. Самые разные системы мотивации работают все хуже и хуже.Либо люди просто работают, чтобы обеспечить себе существование (как и трудовые мигранты, для которых процесс выживания на первом месте — потому они и востребованы).Либо людей все чаще мотивируют не деньги,не карьера,а что-то другое. Скорее, самореализация — и то, не в классическом понимании мотивирует. Классическая мотивация — это когда для того, чтобы получить награду Х, нужно выполнить работу Y. А здесь такого нет. Даже ради самореализации люди не готовы куда-то бежать и идти на жертвы. Самореализация — такая же часть целостной жизни, и она вместе со всем остальным должна присутствовать в настоящем моменте — то есть, здесь и сейчас. Так зачем куда-то за ней бежать? Зачем делать что-то, навязанное кем-то, якобы ради нее? Нужно лишь один раз переместиться в то пространство, в котором она (самореализация) возможна — вот это и будет идеальное место работы. Как часть целостной жизни. Понятно, что, например, мигрантов мотивировать проще — но можно утверждать, что развитие миграции останавливает эволюционное развитие отечественного бизнеса, так как позволяет компаниям оставаться на «полуцивилизованном» уровне и избегать развития. А в долгосрочной перспективе эффективнее, если Вы полноценно, с полной отдачей используете потенциал сотрудника. Для того, чтобы этого добиться, нужно использовать другие принципы – не «кнут и пряник», и подобные им, а принципы партнерства (плюс системы поддержки решений, снижающие количество ошибок, в качестве альтернативы контролю). У Вас не будет проблем с поиском сотрудников, если Ваш бизнес будет позволять этим сотрудникам реализоваться. И желательно не в качестве «сборщика заявок».

Сегодня у большинства компаний бизнес построен так, что содержит до 80% лишнего. Вместо того, чтобы найти человека, который закроет вопрос на уровне результата и платить ему соответствующие деньги (что логично), компании предпочитают работать с низкобюджетными исполнителями, для чего выстраиваются системы принуждения к работе, контроля над принуждением и контроля над контролем.:) В итоге получившиеся системы потребляют слишком много ресурсов, и утяжеляют систему управления – компании становятся неповоротливыми и «тяжелыми на подъем». Результат – невозможность разработать и внедрить стратегию, так как стратегия требует гибкости и мобильности в первую очередь. А человека не получается найти из-за того, что компания недостаточно структурирована, имеет нечеткую бизнес идею и не имеет стратегии.
////
Вышеописанные процессы, вероятно, уже не остановить. Сегодня высокий спрос на менеджеров по продажам перегрел рынок, уровень стартовой компенсации стал чрезмерно высоким (многие компании прямо говорят, что не готовы столько платить). А спрос и не думает снижаться, поскольку, как было показано выше, нанять менеджера – это намного проще, чем решать системные проблемы, пытаться сделать свою компанию уникальной, специализированной и потому не столь зависящей от активных продаж. А время идет. Есть основания считать, что в скором времени накопится критическая масса (кажется, в биологии это называется эффектом сотой обезьяны), когда станет абсолютно ясным, что старые технологии уже не работают. То есть, совсем. И начнется движение: кто – продавать бизнес, кто – реформировать и переделывать на новый лад. Возможно, тому, кто озаботился этим вопросом раньше, будет проще.

Здесь важно понимать, что и консалтинг тоже должен измениться. Как сегодня развивается рынок? В сторону поиска новых концепций, новых «прорывных» технологий. Но «прорывные» технологии нередко ищутся в том же, старом русле – как еще замотивировать людей, чтобы они работали? Что еще такое придумать, чтобы ничего не делать и получать деньги? То есть, и мы, консультанты, по-прежнему стараемся избегать учиться и думать по-другому. Например, ситуация с активными продажами. Если Вы наблюдательны, то можно заметить, что ситуация с активными продажами «стагнирует» уже около 3-х лет – с тех пор не было предложено ничего нового. Совсем ничего. Но регулярно делаются попытки подать старое под новым соусом, для чего используются в большом количестве слова «уникальный», «прорывной», «беспрецедентный», «прорывная технология поиска клиентов» и т.д. Чувствуете параллель? Еще раз продать старую проверенную идею проще, чем исследовать новую территорию – неизвестно же, что там? Страшно. И мне бывает страшновато – а что там, в будущем?
////////
Хочется сказать – чудес в этом направлении будет все меньше. Если хотите, чтобы люди у Вас работали, и не просто люди, а высокопотенциальные, талантливые сотрудники – попробуйте поменять принципы. Подумайте, если Вы станете придерживаться новых принципов – в какое качество может перейти Ваш бизнес? Каким он может стать?

  • Не относитесь к бизнесу потребительски. При таком подходе стагнация – вопрос времени. У соседа получается? Может, Вам так кажется со стороны.У Вас получается? – хорошо, значит Вы исключение. Для большинства же это контрпродуктивно.
  • Попробуйте рассматривать сотрудников, как партнеров. Исходите из того, что они не глупее Вас (иначе, либо Вы беспрецедентно умны, либо специально набрали дураков – зачем?)
  • Платите сотрудникам за работу столько, сколько бы платили самому себе (независимо от статуса). Подумайте, стоит ли вообще платить за статус?Что такой подход в действительности дает Вам и компании?Кому быи сколько Вы платили, и держали лиВы бы вообще этих работников, если бы оценивали только по результату? Если бы понятия статуса (и должности) для Вас не существовало?
  • Изначально рассматривайте сотрудников, как зрелых, взрослых личностей (и сформируйте соответствующие критерии отбора), и при поиске сотрудников обращайтесь к потребностям зрелым и взрослым (короткие деньги такой потребностью не являются, как и карьерный рост)
  • Откажитесь от тезисао том, что Ваша компания исключительная просто потому, что она исключительная. Примите, что Ваша компания не более интересна сотруднику сама по себе, чем этот сотрудник для Вашей компании – и попытайтесь честно ответить на вопрос – зачем этому человеку у нас работать?
  • Рассматривайте работу у Вас, как самореализацию человека, и с точки зрения его целостности (работа – часть жизни): Насколько ему комфортно? Приходится ли ему здесь чем-то жертвовать? Не делит ли Ваша работа его на части?Не создает ли она в нем внутренние противоречия?
  • Оцените, насколько структурирована Ваша компания? Какие проблемы придется преодолевать новому сотруднику на своем рабочем месте? Спросите себя: Сами Вы лично стали бы (смогли бы) работать в таких условиях и за такие деньги?

Возможно, кто-то, читая эту статью, подумает – ну вот, дожили. Мне нужно потребность в двух менеджерах закрыть, а вместо того, чтобы рассказать, как это сделать, мне тут какие-то «заоблачные» теории «втирают».

Да, есть такое. Но цель написанного – не запутать,а дать альтернативный взгляд, возможность взглянуть на проблемус другой стороны, чтобы понять ее корни.Если у Вас это получится, то Вы и свой бизнес увидите по-другому, сможете увидеть свои ошибки, которых раньше не видели,и возможности, которых не используете. Возможно, у Вас появится желание и мотивация для того, чтобы что-то улучшить.

Не получается применить вышеперечисленные принципы для Вашей компании? Задайте себе вопрос — что у Васза бизнес?Чем Вы занимаетесь? Возможно, Ваша бизнес-идея уже не состоятельна, раз она не в состоянии поддерживать эти, в общем-то, логичные, вещи. Возможно, Вы просто «впряглись» и тащите эту компанию на своих плечах и плечах сотрудников. В этом случае КПД Вашего бизнеса вообще может быть отрицательным – никто жене считает, сколько энергии Вы туда вваливаете. Возможно тогда, Вам стоит заняться чем-то другим, более подходящим для Вас (и результаты будут выше при меньших затратах энергии).

Самое интересное – что готовых консалтинговых технологий для работы в новых условиях практически нет (либо, как вариант, я о них ничего не знаю). Потому, если диагностику еще можно сделать типовой (в том числе сделать анализ бизнес-идеи, стратегии, выявить основные проблемные зоны), то сама работа по трансформации бизнеса в новое качество – стопроцентно творческая, индивидуальная, которая создается в сотрудничествеи совместном творчестве с предпринимателямии руководителями компаний. По-сути, здоровый бизнес — это то же самое, что и талантливый ребенок — потому важно создать условия для того, чтобы эти таланты раскрылись в полноте,не злоупотребляя «запихиванием» в ребенка различных методик и не пытаясь сделать его таким, как все.

Храмцов Евгений©.